Overblog Suivre ce blog
Administration Créer mon blog
30 novembre 2015 1 30 /11 /novembre /2015 10:38

« Toute notre connaissance commence par les sens, passe de là par l’entendement et s’achève dans la raison, au dessus de laquelle il n’y a rien en nous de plus élevé pour élaborer la matière de l’intuition et pour la ramener à l’unité la plus haute de la pensée… » écrit Kant dans sa Critique de la raison pure, il y a plus de 2 siècles.

Comment se fait-il qu’en ce début de XXI° siècle, la grande majorité des dirigeants et des responsables d’entreprises et d’institutions fondent toute l’organisation sociale et d’entreprise sur la soi-disant raison seule, mise en acte dans toutes nos démarches qualité, nos process, nos procédures ?

Commet se fait-il que l’on néglige autant le point de vue des professionnels de terrain, devenus trop souvent de simples exécutants, qui pourtant possèdent ce sur quoi la raison est sensée s’appuyer : l’expérience et ce que Kant appelle « l’entendement », c’est-à-dire le bon sens, l’intuition ?

L’inculture ? Il est vrai que rares sont les quinqua et les sexagénaires, donc ceux qui sont arrivés depuis déjà quelques temps aux postes d’encadrement et de pouvoir, à avoir fait leurs Humanités (et à avoir étudié les textes anciens et la philosophie, cette science de la sagesse.)

Nous n’avons pas fait nos Humanités, parce que l’enseignement ne le proposait plus. Exit les Humanités, au profit d’enseignements qui déjà se spécialisait. La culture a été prise en otage par les spécialisations ! Depuis, les choses ne se sont pas arrangées. La rançon de ce rapt est une modification des modes de pensée, une dépendance accrue au savoir dogmatique et… à ceux qui prétendent le détenir. Et peut-être ce que nous vivons aujourd’hui comme une déshumanisation.

La nécessité ? Dans un monde qui a divisé la connaissance pour mieux l’approfondir, l’interdépendance est devenue majeure, nécessitant de communiquer et de se coordonner pour redonner du sens à nos savoirs et à nos actes. L’hyper spécialisation a permis des progrès immenses, mais a creusé, en même temps, un fossé entre ceux qui réfléchissent et ceux qui agissent. Du haut de leurs savoirs, les chercheurs, les dirigeants ont oublié que la matière sur laquelle ils travaillent est celle qui a été extraite du terrain, devenu le fossé. Ils communiquent, d’un sommet à l’autre, au risque de ne discourir que sur du vent. Les questions en jeu, déconnectées de ce que le terrain peut apporter, ne trouvent plus de réponses raisonnables pour ceux qui restent dans la fosse !

Je propose de méditer sur ce passage, de la Préface à la 1° édition de la Critique de la raison pure :

« La raison humaine a cette destinée singulière, dans un genre de ses connaissances, d’être accablée de questions qu’elle ne saurait éviter, car elles lui sont imposées par sa nature même, mais auxquelles elle ne peut répondre, parce qu’elles dépassent totalement le pouvoir de la raison humaine.

Ce n’est pas sa faute si elle tombe dans cet embarras. Elle part de principes dont l’usage est inévitable dans le cours de l’expérience et en même temps suffisamment garanti par cette expérience. Aidée par eux, elle monte toujours plus haut (comme du reste le comporte sa nature), vers des conditions plus éloignées. Mais, s’apercevant que, de cette manière, son œuvre doit toujours rester inachevée, puisque les questions n’ont jamais de fin, elle se voit dans la nécessité d’avoir recours à des principes qui dépassent tout usage possible dans l’expérience et paraissent néanmoins si dignes de confiance qu’ils sont même d’accord avec le sens commun. De ce fait, elle se précipite dans une telle obscurité et dans de telles contradictions qu’elle peut en conclure qu’elle doit quelque part s’être appuyée sur des erreurs cachées, sans toutefois pouvoir les découvrir, parce que les principes dont elle se sert, dépassent les limites de toute expérience, ne reconnaissent plus aucune pierre de touche de l’expérience. Le terrain où se livrent ces combats sans fin se nomme la Métaphysique. »

Est-ce que la question qui se posait à la fin du XVIII° siècle à propos de la métaphysique ne serait pas celle qu’on peut se poser aujourd’hui à propos de la Qualitologie ?

Repost 0
Published by Catherine STRUMEYER
commenter cet article
24 novembre 2015 2 24 /11 /novembre /2015 14:42

Nous sommes tous en lien : ce qui arrive aux uns a toujours des répercussions sur les autres, comme si nous étions, chacun, une des gouttes qui constituent l’océan humain, un grand tout. Les évènements de janvier et novembre 2015 nous l’ont rappelé violemment.

Cet axiome s’applique à la vie, à toutes les échelles de la vie, y compris à l’entreprise.

La diversité et la complexité des tâches à exécuter pour que les entreprises fonctionnent, requièrent des compétences variées qui s’articulent entre elles, dans le respect des uns et des autres.

Elles demandent de la synergie.

La réussite dépend ainsi autant de la qualité du travail de chacun que de la coordination entre tous : chacun potentialise le résultat des autres en même temps que le succès de ses actions dépend de celles des autres.

La synergie est une interaction qui va provoquer une réaction que l’on souhaite efficace et constructive. Bien sûr. Mais ce n’est pas toujours évident. Tous ceux qui ont bénéficié de quelques cours de chimie durant leurs études secondaires ont pu constater que les conditions dans lesquelles se déroule l’interaction jouent un rôle déterminant.

Dans l’entreprise, les conditions requises pour que la synergie s’exprime peuvent se résumer à quelques points :

  • Que tout le monde connaissent la mission, le but final de l’entreprise, les objectifs qu’elle s’est fixés, les moyens dont elle dispose.
  • Que chacun sache quelle est sa mission, ce qu’il a à faire
  • Que le dialogue soit possible et effectif, c'est-à-dire que chacun se sente autorisé à donner son point de vue, à exprimer son ressenti par rapport aux façons de faire, à la manière de travailler ensemble.

Êtes-vous certains que ces trois points sont toujours acquis pour tous, dans votre entreprise ou votre institution ?

Repost 0
Published by Catherine STRUMEYER
commenter cet article
17 novembre 2015 2 17 /11 /novembre /2015 10:31

La raison a ses limites ; nous le savons depuis Kant. Depuis 1781... et la publication de "La critique de la raison pure".

Le raisonnement scientifique s’appuyant sur des observations qui se veulent objectives et sur des connaissances a permis bien des progrès. Il a été nécessaire pour l’évolution de notre société et nous a sans doute appris tout ce dont nous avons besoin aujourd’hui pour franchir une nouvelle étape.

Ne se fier qu’à la raison, c’est se priver de la moitié de notre potentiel, de nos ressources. C’est négliger une partie de notre savoir, celui que Kant appelait « l’entendement ». Ce savoir intime, on le sait aujourd’hui, est lié à nos sens, à notre perception. A nos émotions.

Nos émotions sont nécessaires pour apprendre. Sans émotions, pas d’acquisition intellectuelle, rationnelle.

Plus encore.

Ce sont les émotions positives comme la joie, le plaisir, l’amour qui nous conduisent à donner .le meilleur de nous-mêmes, à obtenir les meilleurs résultats, selon nos critères « rationnels ».

Nous entourer de belles choses, être à l’écoute de nos ressentis n’est pas un luxe. C’est la condition nécessaire pour que les connaissances puissent être accueillies et un savoir élaboré.

L’art est un moyen de créer les conditions propices de développement des savoirs. Un moyen royal qui a d’ailleurs longtemps été réservé aux « grands » de ce monde. Quoi que… mais c’est un autre débat.

Et la première des connaissances à acquérir est celle de soi : savoir qui on est, pour être pleinement et donner le meilleur de soi pour le bien de tous.

On aura donc toujours besoin de l’art.

Repost 0
Published by Catherine STRUMEYER
commenter cet article
8 juillet 2015 3 08 /07 /juillet /2015 17:29

À chaque session de formation, que ce soit sur la démarche projet ou le management d’équipe, les cadres en formation demande des outils.

Bonne nouvelle : L’OutilArt© du manager vient compléter, et pour les plus audacieux remplacer la boite à outils complexe, pas toujours adaptée.

Encourager l’initiative et la créativité pour responsabiliser, favoriser le dialogue social et améliorer l’image de l’établissement auprès des usagers en faisant entrer l’art dans l’établissement. Des expériences ont été faites dans des structures très différentes : cliniques médico-chirurgicales, EHPAD, centres psychothérapeutiques, entre autres.

Pour plus d’information, consulter le site http://csf-management.fr/

Repost 0
Published by Catherine STRUMEYER
commenter cet article
2 avril 2013 2 02 /04 /avril /2013 12:57

Voilà des mois qui se comptent il est vrai en années maintenant, que je n’ai pas alimenté ce blog. Le besoin de prendre du recul, de réorienter mes interventions pour être en cohérence avec les valeurs que je porte. Et le temps nécessaire de monter de nouveaux projets que j’ai envie de partager au fil du temps.

Ex cadre supérieure de santé, formatrice indépendante depuis 2006, j’ai fondé CSF Management formation en janvier 2007, privilégiant l’accompagnement à l’élaboration de projet et les thèmes qui contribuent à améliorer la qualité des soins par le management (www.csf-management.fr ).

Passionnée d’art, j’ai été parallèlement amenée en 2008, à organiser une exposition en marge d’un colloque.  Fondatrice et présidente de l’association Mon Ami l’Artiste (monamilartiste.over-blog.com) créée à cette fin, je propose depuis,  avec quelques autres bénévoles, une à deux expositions par an, sur des thèmes qui permettent d’aborder des sujets de sociétés (La violence, la liberté d’être, la femme et le statut du féminin, le temps, l’illusion du réel et la réalité de l’imaginaire.)

L’art et le management s’avèrent pour moi aujourd’hui  indissociables : l’Humain est en effet au cœur du management comme il est au cœur de toute pratique artiste et les interventions que je propose  utilisent l’art, la création contemporaine comme outil pédagogique. Deux raisons m’incitent à développer des formations qui s’appuient sur l’art :

-          Depuis quelques décennies, la qualité des  soins a été grandement améliorée grâce à la mise en place de  référentiels, de protocoles qui trouvent aujourd’hui leurs limites quand les prises en charges ne sont pas personnalisées. Les plaintes et réclamations des usagers comme des soignants concernent pour la plupart les facteurs relationnels (le sentiment de ne pas être écouté, considéré…)  Il nous reste à mieux conjuguer technicité et humanité, à mettre en œuvre en les adaptant les référentiels dont nous disposons. Pour cela, il faut développer certaines capacités comme l’observation et la créativité, s’affranchir du sentiment de ne pouvoir faire autrement que ce qui est ordonné… bref, il est urgent que les professionnels se sentent autorisés à faire des propositions, à prendre des initiatives. Ce que les législateurs préconisent depuis au moins 20 ans !

-          La routine de pratiques quotidiennes occulte une partie du regard : trop engagés dans des actes qui se répètent, contraints par le temps quand la charge de travail  excède ce qui peut être raisonnablement réalisé par les effectifs présents, les professionnels voient ce qu’ils s’attendent à voir et non plus ce qui est, ils se fient aux instruments de mesure pour compenser l’attention qu’ils ne peuvent avoir…  La rencontre avec des œuvres d’art, dans le cadre du travail, va confronter à l’imprévu et mobiliser les capacités à s’interroger, éteintes par l’habitude. À défaut de permettre aux soignants (ou à tout professionnel au service d’usagers) de prendre du recul pour mieux voir, l’art va provoquer un décalage, un pas de côté qui va les amener à regarder autrement leur pratique et les personnes dont ils prennent soins, et de redécouvrir ce qu’ils ne voyaient plus.

-          À l’heure où la pénurie de personnel rend difficile les absences pour formation, l’organisation d’expositions-conférences au sein des structures de soins ou autres,  permet d’optimiser le budget formation tout en réalisant une action de communication vers les usagers. En effet, traverser tous les jours en venant travailler, une exposition expressionniste par exemple, réinterroge la question de la violence et de la relation à l’autre. Cette exposition peut être le support de 2 à 3 conférences sur le thème, de débats auxquels les usagers peuvent aussi participer… au lieu de proposer 2 à 3 jours de formation théorique à 15 soignants qui risquent de ne pas pouvoir influer ensuite sur les pratiques de l’équipe, l’exposition va permettre de toucher l’ensemble des agents qui vont mobiliser leurs connaissances, réfléchir individuellement à leurs pratiques, entendre les commentaires des autres professionnels et des usagers… et devenir force de proposition et de changement.

J'espère que l’année 2013 sera l’occasion pour les professionnels, de s’interroger sur la place de la culture et de l’art dans la vie de tous les jours, et dans les pratiques professionnelles. Cette réflexion  s’intègre dans une démarche au long cours engagée depuis déjà plusieurs années avec le projet Culture à l’hôpital.

Pour partager plus largement encore cette démarche, j’ai développé une activité d’édition complémentaire de la formation, avec les Éditions l’Art-Dit fondées en 2009 (www.editions-lart-dit.fr).

Je ne doute pas que ma réorientation en interpelle plus d’un. Vous pouvez me joindre via ce blog ou l’un des sites cités ci-dessus.

Dans l’attente de commentaires et d’échanges avec tous ceux qui partagent mes points de vue, et avec tous ceux qui restent septique parce qu’ils alimentent la réflexion, bien cordialement

CS

 

 

 

Repost 0
Published by Catherine STRUMEYER
commenter cet article
5 septembre 2007 3 05 /09 /septembre /2007 18:32
Les grandes réformes hospitalières
 
 
 
·               Maîtrise des dépenses hospitalières – Management participatif - Plan hôpital 2007 – Réforme hospitalière -
 
 
·                Depuis leur création les hôpitaux ont toujours du s’adapter aux besoins des populations et aux moyens dont ils disposaient. La question des dépenses des hôpitaux est un problème récurant depuis la révolution française, tout comme l’est l’attractivité de l’hôpital pour les médecins depuis que la médecine et les soins reconnus comme une science sont devenus la seule mission des hôpitaux.
 
 
 
La réforme hospitalière plus communément appelée Plan Hôpital 2007 se met en place progressivement, sans bruit. Cette réforme a pour but « de redonner la confiance aux acteurs en les laissant s’organiser librement et surtout rendre aux jeunes médecins, directeurs et personnel l’envie et la fierté d’exercer leurs métiers à l’hôpital. »[1]
 
Cette réforme est indissociable de mesures prises antérieurement : la régionalisation et le schéma régional d’organisation sanitaire, la mise en œuvre du PMSI et l’accréditation.
Néanmoins, si l’on considère, comme le petit Larousse, qu’une réforme est un « changement important, radical, apporté à quelque chose, en particulier à une institution, en vue de l’améliorer », l’on peut faire remonter l’histoire des réformes hospitalières à la révolution.
 
 
Les premiers hôpitaux et leurs missions
Avant d’être destiné aux malades, les hôpitaux, créations religieuses de l’occident, avaient pour vocation de recueillir les pèlerins et les indigents. Les premiers sont créés à Reims, Arles, Lyon.
L’expansion démographique du moyen âge et les premières grandes épidémies vont modifier les missions des hôpitaux, qui vont accueillir les lépreux et les mendiants pour protéger la société. L’hôpital devient le lieu d’enfermement des populations à risque, et les religieux sont chargés de le gérer à moindre coût grâce à leur dévouement bénévole. A partir de 1543 des officiers royaux contrôlent l’administration hospitalière et le 14 juin 1662 un édit de Louis XIV impose que chaque cité bénéficie d’un Hôtel Dieu. Il s’agit toujours de protéger la société des indigents et contagieux réputés dangereux.
C’est au cours du XVIII° siècle, et notamment à partir de la révolution dans la lutte qui oppose l’église et l’état que ce dernier va mettre en exergue le coût le plus en plus important de la prise en charge d’une population qui échappe à son contrôle. En 1794, la révolution nationalise les hôpitaux mais en 1796, face à la dérive des coûts hospitaliers, l’état restitue aux municipalités la gestion hospitalière.
 
 
La construction de l’hôpital d’aujourd’hui.[2]
Au cours du XVIII° s’est développée une nouvelle approche des soins et de la médecine, fondée sur l’observation des symptômes. L’hôpital, lieu d’apprentissage idéal puisqu’il offre une grande concentration de malades et de cas, ouvre ses portes aux médecins. C’est la révolution qui consacre l’hôpital comme lieu de soins, transfère le pouvoir de gestion des religieux aux médecins et instaure le premier prix de journée. « Le projet de ces années révolutionnaires est d’édifier un nouveau système fondé sur l’assistance et non sur la charité ».
La révolution pasteurienne vers 1885, l’essor de la psychiatrie avec Charcot puis Freud entre autres à la même époque, consacrent le caractère scientifique de la médecine.
 
La loi du 21 décembre 1941.
Ce n’est pourtant qu’en 1941 qu’une loi fonde l’hôpital public, établit un classement géographique des hôpitaux en les distinguant aussi par leur importance et leurs spécificités, crée une « commission du plan à l’organisation hospitalière », [3] et la fonction de directeur. En 1943, l’hôpital est organisé en services et devient exclusivement un établissement de soins.
 La médecine hospitalo-universitaire, et les CHU sont crées par ordonnance en 1958, tout comme le secteur privé pour attirer les médecins à l’hôpital.
 
La loi du 31 décembre 1970
Cette loiinstaure une planification de l’offre de soins qui implique les établissements publics et les établissements privés participants au service public hospitalier (PSPH), en créant la carte sanitaire, en organisant les premières formes de coopération entre les établissements, en distinguant les unités de court, moyen et long séjour.
Au sein des hôpitaux, la participation et la collaboration sont favorisées en renforçant les missions de la commission médicale consultative et du comité technique paritaire. Dans le même temps, le conseil d’administration devient « un organe de décision de la politique de l’établissement à moyen et à long terme ».
Le but de cette réforme est d’enrayer le développement incontrôlé de structures et d’équipements coûteux.
 
La loi du 19 janvier 1983
Elle marque la fin des trente glorieuses et affirme la nécessité urgente de maîtriser les dépenses de santé : elle impose le budget global qui encadre désormais les dépenses d’hospitalisation et instaure le forfait journalier applicable en court et moyen séjours.
 
La loi du 31 juillet 1991
Les cinq principes qui guident cette nouvelle réforme préfigurent étrangement les points essentiels du plan hôpital 2007 :
Accroître la responsabilité des acteurs hospitaliers et l’autonomie des établissements
Renforcer la logique médicale de l’organisation sanitaire pour mieux répondre aux besoins de la population
Établir un juste équilibre et une meilleure coopération entre les deux secteurs d’hospitalisation public et privé
Améliorer la concertation et le dialogue au sein des établissements
Confirmer et enrichir le partenariat entre l’état et l’assurance maladie
 
 
De 1991 à 2007 : les prémisses du plan Hôpital 2007
 
Les ordonnances du 24 avril 1996
Elles viennent préciser l’organisation de la sécurité sociale, la maîtrise médicalisée des dépenses de santé (création du PMSI), la réforme de l’hospitalisation publique et privée, avec la mise en place de la carte sanitaire. L’heure est à une meilleure gestion, à la maîtrise des coûts tout en améliorant la qualité du service rendu.
Les points qui constituent la charpente de ces ordonnances sont :
La qualité de l’accueil et de la prise en charge
L’évaluation des soins
Le renforcement de l’autonomie et de la responsabilité des établissements à travers les contrats d’objectifs et de moyens (COM)
L’harmonisation des moyens et leur ajustement aux besoins en soins
La régionalisation et la signature de contrats tripartites avec l’hospitalisation privée
Le développement de réseaux, de partenariats et la continuité des soins.
 
Dans la même période est créée l’ANAES, structure indépendante composée de 2 branches : l’évaluation des pratiques et l’accréditation. Il est question d’améliorer la qualité et la sécurité des soins et les moyens sont donnés pour s’assurer de cette qualité. Dès lors, les professionnels de santé et les établissements disposent d’outils validés qui vont leur permettre de mettre en place une amélioration continue de la qualité, sachant que le rapport qualité service est un critère de qualité.
 
La loi du 4 mars 2002 relative aux droits des malades et à la qualité du système de santé insiste sur l’amélioration nécessaire du système de santé et sur la mise en place des outils nécessaires aux professionnels en vue de réaliser leurs missions 
Ces droits, auparavant affirmés par des règles professionnelles, déontologiques ou éthiques se trouvent renforcés, insistant d’autant plus sur les devoirs des professionnels. La qualité est le maître mot, et pourtant le manque de moyens est de plus en plus décrié.
 
 
Le plan Hôpital 2007.
 
La nouvelle réforme hospitalière s’appuie sur le rapport de mission sur « La modernisation des statuts de l’hôpital public et de sa gestion sociale »[4] et sur les ordonnances du 4 septembre 2003 et du 2 mai 2005.
 
Les ordonnances du 4 septembre 2003 et 2 mai 2005
L’ordonnance du 4 septembre 2003 transfère les compétences de contrôle du fonctionnement des établissements de santé détenues jusque là par le préfet vers l’ARH. Elle stipule aussi que « le directeur peut, pour les matières relatives à l’offre de soins et au fonctionnement des établissements de santé, recevoir délégation des ministres de la santé et de la sécurité sociale. », c'est-à-dire qu’elle privilégie les prises de décision au niveau local pour une meilleure adéquation aux besoins ou à la demande. L’objectif sous jacent est autant de rationaliser et de diminuer les coûts que d’améliorer le service rendu à la population. Il résulte, en principe d’une telle mesure, l’instauration d’un dialogue entre les directeurs d’établissement et l’ARH, dialogue plus aisé que quand il a lieu au niveau ministériel, c'est-à-dire impersonnel et déconnecté du terrain.
 
L’ordonnance du 2 mai 2005 précise la nouvelle organisation de l’hôpital, les différentes instances, leur composition et leurs missions.
La nouveauté réside dans la création d’un conseil exécutif chargé de mettre en œuvre, entre autre, le projet d’établissement, le plan de redressement s’il est nécessaire.
Une autre mesure novatrice, pour ne pas dire révolutionnaire, est la possible mise sous administration provisoire lorsque la situation financière de l’établissement exige un plan de redressement et que la mise en demeure reste sans effet.
 
Les points clés du plan hôpital 2007 sont
-   la tarification à l’activité,
-   le découpage en pôles d’activité gérés par un « triumvirat » constitué d’un cadre soignant, d’un cadre administratif sous la responsabilité du médecin responsable de pôle
-   le management participatif autour des projets : projet d’établissement, projet médical, de pôle, de soins.
 
Les objectifs de la nouvelle réforme, comme pour la plupart des précédentes depuis la révolution française, sont de réduire les coûts de l’hospitalisation tout en améliorant le service rendu à la population. Le plan Hôpital 2007 a cependant un point commun non négligeable avec les ordonnances de 1958 : il s’agit de réorganiser et d’être suffisamment attractif pour que les médecins aient envie d’exercer leur art à l’hôpital. Un aspect du rapport de mission reste dans l’ombre : l’insatisfaction et la perte de motivation des nombreux soignants non médicaux qui pâtissent d’une charge de travail accrue, d’une pression inhérente à l’obligation de qualité et le sentiment de non reconnaissance que l’accroissement du pouvoir médical renforce.


[1] Projet HOPITAL 2007. Mission sur « la modernisation des statuts de l’hôpital public et de sa gestion sociale » 3 avril 2003
[2] L’hôpital public en France : bilan et perspectives ; Avis et Rapports du Conseil Economique et Social ; Etude présentée par Eric Molinié, 2005 pages 5 à 23
[3] L’hôpital public en France : bilan et perspectives ; Avis et Rapports du Conseil Economique et Social ; Etude présentée par Eric Molinié, 2005, page 10
 
[4] Projet HOPITAL 2007 : Mission sur « La modernisation des statuts de l’hôpital public et de sa gestion sociale » Mr Denis DEBROSSE, Dr Antoine PERRIN , Pr Guy VALLANCIEN ; 3 avril 2003
Repost 0
Published by Catherine STRUMEYER
commenter cet article
23 juillet 2007 1 23 /07 /juillet /2007 08:28
2007, c’est l’année de la mise en place de la réforme hospitalière plus communément appelée nouvelle gouvernance. Nouvelle répartition des pouvoirs et des responsabilités, management participatif et implication de tous les acteurs, nouveau mode de gestion et de financement : cette réforme fait figure de révolution. Et pourtant, l’objet de notre propos est l’histoire d’un bouleversement annoncé. Depuis quinze ans, de nouvelles mesures sont régulièrement prises pour tenter de maîtriser le coût de la santé et des soins hospitaliers. Chaque nouvelle réforme tend à impliquer un peu plus les acteurs, et surtout des acteurs de plus en plus nombreux, représentant désormais toutes les catégories professionnelles. En effet, lois, décrets, circulaires, aucun texte n’ayant eu l’effet attendu, de nouveaux textes sont promulgués, avec les mêmes visées –réduire les dépenses- mais s’accompagnent de mesures managériales participatives. Nous sommes sans doute, comme l’écrit P. Svandra, « dans un contexte où les gouvernants se retrouvent bien souvent incapables d’imposer leurs réformes » et « la gouvernance, par son caractère pragmatique et consensuel, chercherait à aborder les problèmes non pas sous un angle politique […] mais sous celui de la bonne gestion et de la rationalité économique. ».
La nouvelle gouvernance, selon Monsieur Mattei[1], c’est « la recomposition de l’offre hospitalière », « redonner ambition et espoir à l’hôpital, à travers la mise en œuvre de principes simples : la confiance et la responsabilité partagée. » Le plan hôpital 2007 doit enrayer le désenchantement des médecins hospitaliers et de tout le personnel soignant et non soignant, soulager les gestionnaires des lourdeurs qu’ils affrontent tous les jours. Parmis les moyens mis en œuvre, la tarification à l’activité doit permettre « d’instaurer des mécanismes de financement incitatifs. […] Elle est seule capable, à terme, de responsabiliser les acteurs. »
La réponse au constat général sur lequel se fonde la réforme : lourdeur des textes, règlements et autres contraintes sécuritaires pour les directeurs, poids de la bureaucratie et augmentation des poursuites pour les médecins, manque de personnel, insuffisance de d’investissement en matériels, non prise en compte de la pénibilité et de la responsabilité, absence de prise en charge globale des malades et de leurs familles….est « responsabiliser les acteurs ». En quelque sorte, les politiques ne peuvent plus rien pour les professionnels hospitaliers, ils leur donnent les rennes pour qu’ils améliorent eux-mêmes à la fois le service rendu et leurs conditions d’exercice.
Même ton dans le discours de Monsieur Bertrand, ministre de la santé et des solidarités le 14 octobre 2005 au salon infirmier, où il précise ce qu’il attend des infirmiers : la réforme de l’assurance maladie, « fondée sur le développement de la qualité et de la sécurité du patient » se fera avec tous les acteurs du système de santé. « C’est aussi le rôle que j’attends de vous dans la nouvelle gouvernance hospitalière, qui tend à améliorer la qualité des soins et à moderniser la gestion de l’hôpital. »
 
Le ton semble donné : les politiques tiennent à ce que tous les acteurs de santé soient investis dans la réforme, participent activement à la modernisation du système, à l’amélioration de la qualité et de la sécurité des soins. Pour cela, ils offrent plus d’autonomie, une relance de l’investissement, instaurent une tarification à l’activité plus motivante que le budget global qui a montré ses limites et qui remet sur un pied d’égalité le secteur public et le secteur privé.
Les deux mesures phares de la réforme sont l’organisation en pôles et la T2A.
 
Le cadre soignant est pressentit jouer un rôle important puisqu’il est « la clé de voûte de la continuité du service public ». C’est le cadre de proximité qui, au quotidien, organise la mise en œuvre de la politique médicale, l’application des prescriptions, les surveillances et les soins quels qu’ils soient. Pourtant, il n’est que peu question de lui dans les textes : rien ne définit clairement sa fonction et les missions qui lui sont attribuées. La nouvelle réforme hospitalière préconise plus d’autonomie, de créativité et laisse les établissements définir les profils de poste dans le règlement intérieur. Il semblerait que le rôle attendu des cadres soit qu’ils contribuent activement à la mise en place de la nouvelle gouvernance, qu’ils soient la fourmi qui porte ce qui va permettre de construire, la petite main qui assemble. En clair, les cadres seront-ils missionnés pour exécuter ce que les médecins et les directeurs décideront ou seront-ils force de proposition en matière de politique des soins et d’organisation ?
La lecture des textes laisse supposer qu’ils seront les « petites mains » d’une œuvre confiée aux médecins, aux directeurs et aux syndicats, seuls représentants légitimes du personnel. A moins que les cadres ne décident de se positionner, de faire valoir leurs compétences et entendre leur voix.
A ce jour, la manière dont la réforme se met en place dans la plupart des établissements, ne garantit en rien que les buts recherchés –améliorer la qualité et la sécurité des soins en maîtrisant les coûts- seront atteints. Trop d’intérêts divergents sont en jeux sans que parmis les manageurs de proximité ne soit désigner un coordonnateur chargé de faire vivre les mesures prises. Le chef de pôle apparaît comme le coordonnateur, mais ce n’est pas lui qui au quotidien encadre les équipes, rappelle les objectifs, incite à mettre en place les nouveaux outils. Et si ce suivi, cet encadrement de proximité est insuffisant ou inadapté la réforme ne portera pas la récolte attendue. Le cadre, définit comme «  la clé de voûte » est cet élément unique de l’architecture d’une équipe hospitalière, qui permet de maintenir la cohésion de l’ensemble, du fait de sa position et de sa formation. Le cadre, confronté au quotidien et formé à la gestion et au management est cependant à peine évoqué dans le plan hôpital 2007 qui ressemble à un partage du pouvoir entre les directeurs, les médecins et les syndicats. L’amélioration de la qualité serait-elle un prétexte, la maîtrise des coûts le véritable objectif, la répartition du pouvoir le moyen d’y arriver ? Finalement, l’organisation pertinente, efficiente des soins au quotidien, celle qui permet de mettre en œuvre concrètement le projet médical et les outils de gestion et d’évaluation préconisés par la direction va être confiée à qui ? Il semble que nombre d’établissements aient créé des bureaux de pôle pour des missions opérationnelles. Reste à définir ce que l’on entend par mission opérationnelle et formaliser les fiches de poste des cadres.
Mais les cadres doivent-ils attendre que quelqu’un le fasse pour eux ? Dans un environnement qui les pousse depuis les années 70 à se positionner comme personnes ressources et manager, s’il l’on interprète ainsi la création du poste d’infirmier général puis de directeur des soins et les réformes de la formation cadre, il est surprenant de constater que les cadres ne fassent pas couler plus d’encre dans le projet hôpital 2007 et que ce que l’on attend d’aux soit aussi flou. De deux choses l’une : soit leur engagement est en deçà de ce que les politiques attendaient en promulguant les textes, soit leur prises de position dérangent. Il y a fort à parier que ce soit les deux solutions de façon concomitante.
 
 
Les prémices depuis 1991.
Déjà en 1991, les cinq principes qui guident la réforme préfigurent étrangement les points essentiels du plan hôpital 2007 :
*      Accroître la responsabilité des acteurs hospitaliers et l’autonomie des établissements
*      Renforcer la logique médicale de l’organisation sanitaire pour mieux répondre aux besoins de la population
*      Établir un juste équilibre et une meilleure coopération entre les deux secteurs d’hospitalisation public et privé
*      Améliorer la concertation et le dialogue au sein des établissements
*      Confirmer et enrichir le partenariat entre l’état et l’assurance maladie
 
Aujourd’hui, avec le plan hôpital 2007, certaines mesures prises en 1991 sont abolies au profit d’une réorganisation qui ressemble quelque peu à une marche en arrière.
*      Le prix de journée remplacé par le budget global fait dorénavant place à la tarification à l’acte ou à l’activité – la T2A
*      La concertation qui avait prévalu à la création d’un certain nombre de commissions dont la commission du service de soins, se fera à travers 3 instances : la CME[2], le CTE[3] considéré comme « une instance à responsabiliser » ce qui va au-delà de la concertation, et le Comité de la qualité, de la gestion des risques et des conditions de travail. Les cadres présents le seront comme représentants du personnel, donc au titre du syndicat qu’ils représentent et non en vertu de leur fonction de cadre. La survie de la commission du service de soins dépend désormais de la volonté ou non des directions de travailler avec le service de soins, sa direction et son encadrement. A moins que le positionnement et l’engagement des directeurs de soins et des cadres ne convainquent leurs partenaires directeurs et médecins de l’intérêt de travailler tous ensemble pour réussir la mise en place de la réforme.
 
Par contre, l’organisation hospitalière en départements est renforcée avec la création des pôles et les conseils de pôle succèdent aux conseils de service qui n’ont pas eu jusqu’à présent un franc succès.
 
De 1991 à 2007
Les ordonnances du 24 avril 1996 viennent préciser l’organisation de la sécurité sociale, la maîtrise médicalisée des dépenses de santé (création du PMSI), la réforme de l’hospitalisation publique et privée, avec la mise en place de la carte sanitaire. L’heure est à une meilleure gestion, à la maîtrise des coûts tout en améliorant la qualité du service rendu.
Les points qui constituent la charpente de ces ordonnances sont :
-       La qualité de l’accueil et de la prise en charge
-       L’évaluation des soins
-       Le renforcement de l’autonomie et de la responsabilité des établissements à travers les contrats d’objectifs et de moyens (COM)
-       L’harmonisation des moyens et leur ajustement aux besoins en soins
-       La régionalisation et la signature de contrats tripartites avec l’hospitalisation privée
-       Le développement de réseaux, de partenariats et la continuité des soins.
Le rôle des cadres est sous entendu. D’ailleurs, depuis le milieu des années 80, ils développent les outils nécessaires à l’évaluation quantitative et qualitative des soins.
Pour les cadres, l’évolution va dans le sens de plus de participation, plus de responsabilité, plus d’investissement au niveau de l’établissement, plus de lien, de prise en compte des objectifs généraux de l’établissement et de ses contraintes, plus de collaboration entre les services. Le cadre est un cadre de l’établissement, non plus seulement celui d’une unité. Cependant, cette évolution a pour contre partie l’éloignement des cadres de leur équipe. Ils consacrent une grande partie de leur temps de travail à diverses réunions institutionnelles, sont monopolisés par des tâches administratives et sont moins présents dans les services dont ils restent pourtant garant de la qualité des soins dispensés.
 
Dans la même période était créée l’ANAES, structure indépendante composée de 2 branches : l’évaluation des pratiques et l’accréditation. Il est question d’améliorer la qualité et la sécurité des soins et les moyens sont donnés pour s’assurer de cette qualité. Dès lors, les professionnels de santé et les établissements disposent d’outils validés qui vont leur permettre de mettre en place une amélioration continue de la qualité, sachant que le rapport qualité-service est un critère de qualité.
 
La loi du 4 mars 2002 relative aux droits des malades et à la qualité du système de santé insiste sur l’amélioration nécessaire du système de santé et sur la mise en place des outils nécessaires aux professionnels en vue de réaliser leurs missions 
Ces droits, auparavant affirmés par des règles professionnelles, déontologiques ou éthiques se trouvent renforcés, insistant d’autant plus sur les devoirs des professionnels. La qualité est le maître mot, et pourtant le manque de moyens est de plus en plus décrié. Le malaise des cadres enfle, alimenté par les exigences croissantes, des contraintes pesantes sans moyens supplémentaires voire quelquefois avec moins.
 
 
Les ordonnances du 4 septembre 2003 et 2 mai 2005
L’ordonnance du 4 septembre 2003 transfère les compétences de contrôle du fonctionnement des établissements de santé détenues jusque là par le préfet vers l’ARH. Elle stipule aussi que « le directeur peut, pour les matières relatives à l’offre de soins et au fonctionnement des établissements de santé, recevoir délégation des ministres de la santé et de la sécurité sociale. », c'est-à-dire qu’elle privilégie les prises de décision au niveau local pour une meilleure adéquation aux besoins ou à la demande. L’objectif sous jacent est autant de rationaliser et de diminuer les coûts que d’améliorer le service rendu à la population. Il résulte, en principe d’une telle mesure, l’instauration d’un dialogue entre les directeurs d’établissement et l’ARH, dialogue plus aisé que quand il a lieu au niveau ministériel, c'est-à-dire impersonnel et déconnecté du terrain.
 
L’ordonnance du 2 mai 2005 précise la nouvelle organisation de l’hôpital, les différentes instances, leur composition et leurs missions.
La nouveauté réside dans la création d’un conseil exécutif chargé de mettre en œuvre, entre autre, le projet d’établissement, le plan de redressement s’il est nécessaire.
Une autre mesure novatrice, pour ne pas dire révolutionnaire, est la possible mise sous administration provisoire lorsque la situation financière de l’établissement exige un plan de redressement et que la mise en demeure reste sans effet.
 
Ce sont a priori des mesures loin des préoccupations des cadres. Et pourtant, le fait de mener une politique de santé au plus près des populations doit l’engager encore plus. Etant sur le terrain, recueillant les besoins énoncés par les usagers et/ou les professionnels, recueillant un certain nombre de statistiques, le cadre collecte des informations nécessaires pour adapter les offres de soins aux besoins de la population. Ne pas recueillir ou bloquer ces informations compromet les ambitions publiques affichées. Un cadre qui ne s’investit pas dans la mise en place de la réforme la bloque que ce soit par rétention d’information –volontairement ou par ignorance - ou en n’accompagnant pas suffisamment son équipe qui a besoin d’encadrement ne serait ce que pour soutenir l’effort de la codification des actes, la tenue du dossier de soins….


[1] Discours de Monsieur Mattei, ministre de la santé, de la famille et des personnes handicapées, le 20 novembre 2002 : Hôpital 2007 : un pacte de modernité avec l’hospitalisation.
[2] Commission Médicale d’Etablissement
[3] Le Comité Technique d’Etablissement
Repost 0
Published by Catherine STRUMEYER
commenter cet article
15 juin 2007 5 15 /06 /juin /2007 09:53
La réforme hospitalière plus communément appelée Plan Hôpital 2007 se met en place progressivement, sans bruit. Elle a fait l’objet de quelques écrits et de conférences, mais dans l’ensemble les professionnels s’activent sans contester. Même les syndicats sont muets sur le sujet.

Cette réforme a pour but « de redonner la confiance aux acteurs en les laissant s’organiser librement et surtout rendre aux jeunes médecins, directeurs et personnel l’envie et la fierté d’exercer leurs métiers à l’hôpital. »(1) Les moyens annoncés de cette réforme sont

« - Humains, en mobilisant le nombre de personnel requis pour assurer une prise en charge des malades optimale qui, au-delà des actes techniques, prenne en compte la personne et sa détresse.

-         Administratifs, en simplifiant voire en annulant nombre de procédures et de commissions inutiles obsolètes et redondantes, coûteuses en temps non consacré à la gestion et aux soins et le plus souvent inefficaces.

-         Financiers, en remplaçant la dotation dite « budget global » par une « tarification à l’activité » à la condition impérative que la qualité des actes soit évaluée et en facilitant les décisions d’investissements par une autre voie que celle du code des marchés publics.

-         Managériaux, on ne peut en effet prétendre atteindre l’efficience sans un cadre de travail adapté qui privilégie la responsabilité des personnels et donc la notion de contrat sous toutes ses formes à l’intérieur de l’hôpital et entre l’hôpital et les divers organismes qui lui dictent ses missions et en contrôlent la réalisation. »(2)

 

Cette réforme est indissociable de mesures prises antérieurement : la régionalisation et le schéma régional d’organisation sanitaire qui vise à adapter l’offre aux besoins et à la demande en soins, la mise en œuvre du PMSI qui permet d’évaluer le coût des prises en charge et l’accréditation qui vise à garantir aux usagers la qualité du service rendu. Le plan Hôpital 2007 peut être considéré comme le volet « social », humain qui a pour objectif de redonner confiance aux acteurs de terrain afin qu’ils retrouvent leurs motivations, seule condition pour un service rendu adapté et de qualité. En effet, depuis une quinzaine d’années les mesures se multiplient pour améliorer la qualité des soins et réduire les coûts alors que les dépenses ne cessent de croître avec le nombre de plaintes et d’infections nosocomiales ! L’accréditation a permis de réajuster certaines pratiques mais les coûts n’ont pas diminués. Le plan hôpital 2007 devrait au moins responsabiliser les acteurs s’il ne les motive pas. Chaque établissement, chaque pôle auront les moyens qu’ils se donnent et bénéficieront d’une plus grande autonomie tant dans les choix stratégiques, thérapeutiques que pour les décisions d’investissement.

 

Ainsi, depuis quelques mois, les professionnels des hôpitaux vivent et travaillent avec, comme toile de fond, le découpage des pôles, la nomination des chefs de pôle, des cadres responsables soignants et administratifs, et la mise en œuvre de la T2A. Quid du management participatif, des projets de pôles qui devraient sous tendre ces réformes ? Trop peu d’écrits sur ces sujets nous renseignent sur la façon dont se met en place la réforme, les atouts des établissements, des équipes, leurs difficultés. Constitution des pôles et T2A sont passés sur l’avant scène reléguant l’élaboration des projets, la participation des équipes au second plan.

 

La mise en place de la réforme semble se jouer entre les médecins, candidats heureux ou non à la chefferie, les directeurs, et les tutelles pour le passage progressif à la tarification à l’activité. D’ores et déjà le projet qui était présenté avant tout comme un projet social dans le sens où il devait remotiver les acteurs, leur « redonner ambition et espoir à l’hôpital, à travers la mise en œuvre de principes simples : la confiance et la responsabilité partagée »(3) semble dépassé par des enjeux économiques et de pouvoir. Pourtant, sans la participation de l’ensemble des agents, la réforme ne se fera pas. Pour mettre en œuvre son projet médical, le chef de pôle a besoin de l’adhésion et de l’investissement de toute son équipe médicale et soignante, y compris les agents d’entretien ; pour mener à bien la tarification de l’activité, le directeur doit pouvoir compter sur les soignants qui codifient tous les actes. C’est aux cadres qu’incombe la mission d’informer et d’accompagner les équipes dans l’application de la réforme, la mise en œuvre du projet de pôle. Ils ne peuvent le faire que s’ils sont partie prenante, intégrés dans les prises de décisions car ils ont une connaissance et une analyse qui diffère et complète celles des autres décideurs et leur contribution participe à une vue globale et holistique des situations à gérer.

Forte de cette certitude, j’ai entamée ma recherche par les publications des cadres sur le sujet. Rien. Les cadres interrogés au cours de discussions ou d’entretien informels sont formels : ils sont informés des décisions prises, chargés de faire appliquer certaines mesures mais jamais consultés. Il semblerait que les cadres qui s’adaptent le mieux et s’investissent positivement dans cette réforme sont ceux qui donnent leur avis sans qu’ils soient sollicités, ceux qui jouissent d’une reconnaissance par leur hiérarchie et ou l’équipe médicale. Les autres subissent, font de leur mieux en exécutants consciencieux et se disent désabusés, inquiets de mesures inadaptées.

 

Les questions qui se posent touchent au sens même de cette réforme.

Réforme « sociale », certes. Mais ne s’agit-il pas plutôt de redonner aux médecins un pouvoir qu’ils avaient le sentiment d’avoir perdu depuis que les directions d’hôpitaux sont confiées à des administratifs ? Ne s’agit-il pas aussi de revaloriser une profession désaffectée au point que la France va recruter directement à l’étranger, notamment en Roumanie et dans les pays du Maghreb. Le but ne pourrait-il pas être de rendre l’hôpital attractif et la profession médicale une carrière d’avenir ? C’est une hypothèse, sans doute une petite part des vraies raisons qui ont conduit à cette réforme.

La deuxième hypothèse, formulée par P. Svandra, pourrait être la volonté des législateurs de « dissoudre la politique dans une activité d’ingénieur », de transférer les responsabilités de gestion et d’organisation des politiques vers les médecins. Il s’agirait de juguler la production de textes aussi inefficaces que contraignants, en responsabilisant les médecins considérés comme principaux responsables du déficit du budget de la santé. L’évaluation des pratiques, les conférences de consensus auraient du jouer ce rôle de régulateur pour enrayer la croissance du coût des prises en charge médicale, mais devant l’échec de ces mesures, la responsabilisation et la transformation des médecins en gestionnaires semble être le dernier recours.

Sans doute les deux hypothèses se conjuguent-elles pour approcher une vérité. Toutefois, il ne faut pas oublier qu’un malade dans un lit requiert d’autres soins que des soins médicaux, et ces soins participent à la fois à la qualité de la prise en charge médicale et au coût. Ces soins peuvent tout aussi bien optimiser un traitement ou le réduire à néant. Ce sont en effet les équipes soignantes qui exécutent les prescriptions et les décisions médicales. Si ces prescriptions sont mal ou pas réalisées, c’est l’art du médecin et sa compétence qui sont remis en cause. Je pense par exemple aux personnes hospitalisées après un traumatisme crânien avec brève perte de connaissance, pour une surveillance de 24 heures. Si les infirmières se contentent de passer 4 fois dans la journée pour prendre le pouls, la tension artérielle et la température, et attendent le coup de sonnette entre 22heures et 5 heures 30, elles ont toutes les chances de ne pas dépister à temps les signes d’une hémorragie cérébrale indécelable dans les premières heures à la radiographie. La prescription de surveillance n’aura servi à rien, sinon à majorer le trou de la sécurité sociale et en cas de complication, c’est le médecin qui sera de prime abord jugé incompétent. Il doit donc pouvoir s’appuyer sur une équipe qualifiée, efficace, c’est-à-dire motivée pour donner le meilleur d’elle-même. Le médecin ne pouvant assumer seul les soins, les consultations et toute l’organisation, il est secondé par le cadre sensé vérifier que les soins médicaux sont correctement réalisés.

De la même façon, des soins quotidiens pas ou mal dispensés vont compliquer ou prolonger une hospitalisation par la constitution d’escarre, l’apparition d’une phlébite….La encore, c’est la qualité des soins et le coût global de la prise en charge qui pâtissent.

Sans doute les législateurs ont envisagé cet aspect quand ils ont prôné la nouvelle gouvernance, la participation de tous. Certainement aussi Monsieur Bertrand pense-t-il que les médecins et les directeurs ne pourront se passer du concours des cadres soignants quand il dit aux cadres qu’ils sont au cœur du système et fait référence au rôle « que vous jouez dans la nouvelle gouvernance hospitalière »(4) . Reste à savoir quel rôle car aucun texte ne le précise. Le plan Hôpital 2007 reste volontairement flou pour encourager l’initiative et la créativité. Le rôle des cadres sera donc celui que lui assigneront chaque établissement, chaque pôle, à moins que les cadres ne se mobilisent pour élaborer leurs profils de poste et fiches de fonction, indépendamment des représentations et des attentes des directeurs et médecins décideurs.

Je ne pense pas déraisonnable de dire que les cadres détiennent un savoir spécifique, voire une expertise, lié à un corpus de connaissances professionnelles et à une expérience qui confère une vue d’ensemble, une capacité à établir des liens nécessaires à l’organisation des services et au management des équipes. Pourtant, les cadres constituent une catégorie professionnelle relativement discrète, qui ne revendique rien, soutient les mouvements soignants dont elle est issue, applique des directives données par les directions et les médecins, comme si elle n’avait pas d’identité propre. «  Le management est avant tout affaire de tempérament, de qualités personnelles et d’expérience »(5), autant dire du registre de l’indicible ce qui peut expliquer le silence des cadres et leur attachement à leur profession initiale, bien que les équipes soignantes, de leur côté, considèrent les cadres comme des administratifs.

Il faut mentionner tout de même que les cadres, pris en étaux entre les soins dont ils sont garant de la qualité et les contraintes administratives et les réunions, n’ont guère le temps de prendre du recul et d’analyser leur pratique. Ils sont comme le sel dans la soupe : une présence normale, que l’on ne remarque que lorsqu’ils manquent. Leur présence est évidente, mais leurs tâches invisibles, comme dans le discours de Mr Bertrand, comme dans le rapport de la mission Hôpital 2007 où l’avenir de l’encadrement, « clé de voûte de la continuité des soins » occupe ½ page quand celui des directeurs ou des médecins en requiert 3 ! Leur mission est tellement évidente, que cela va sans dire… et pourtant ça irait tellement mieux en le disant.

L’objet de la recherche à venir est donc de déterminer ces compétences sous estimées, la contribution actuelle des cadres à la nouvelle gouvernance et celle qui serait souhaitable, les moyens à mettre en œuvre pour accompagner la réforme vers la réussite.

 

 

Il me parait intéressant d’aller au devant des équipes pilotes qui sont déjà engagée dans la mise en place de la réforme, d’interviewer les cadres supérieurs et les cadres de proximité, mais aussi les médecins chefs de pôle et les directeurs pour recueillir d’une part leur vécu de cette réforme, mais aussi et surtout les mesures engagées, les méthodes employées…. L’objet centrale du questionnement est la nouvelle gouvernance, et plus particulièrement le management participatif ; il ne faut cependant pas exclure la mise en place de la T2A qui va conditionner les moyens de fonctionnement des pôles et implique une participation des agents, un investissement particulier des cadres pour s’assurer de la mise à jour quotidienne des données nécessaires. Le point de vue des médecins des DIM apportera un complément d’informations, l’avis des syndicats étonnamment silencieux devrait être constructif, et les écoles de cadres ont sûrement adapté leur enseignement pour intégrer les apports nécessaires aux cadres managers de la nouvelle gouvernance.

L’objectif est de mettre en exergue les expériences positives, d’identifier les compétences, les savoirs nécessaires et d’aider les cadres à se positionner comme professionnels de l’encadrement et non plus comme exécutant.

 

Afin de prévenir tout corporatisme ou prise de position partisane, le point de vue éthique est sollicité auprès d’un cadre supérieur par ailleurs philosophe et poursuivant ses recherche dans le champs de l’éthique et les questions de responsabilité auprès d’une juriste spécialisée dans le droit de la santé. Ils apporteront leur propre contribution dans la première partie du livre et donneront leur point de vue sur les résultats de l’enquête.

 

Le travail devrait pouvoir être livré sous la forme d’un livre à la fois réflexif et guide aux cadres supérieurs et de proximité des établissements de soins.

 

 

 

 

Du Constat aux solutions

 

Le constat

Les réponses

Des directeurs ploient sous les textes, règlements et autres contraintes sécuritaires

Un schéma qui doit associer une autonomie interne au respect du projet régional de santé

Les médecins s’inquiètent de la bureaucratie, de l’augmentation des poursuites, du manque de personnel soignant, de l’insuffisance d’investissement en matériels et plus généralement d’une pénurie qu’ils n’ont pas créée et qu’ils doivent gérer.

Les praticiens hospitaliers deviennent des « médecins des hôpitaux », les gestionnaires des « managers » et les agents des acteurs dont la responsabilité individuelle et collective est définie par une description de leur fonction et de leurs taches propres à chaque établissement.

 

 

 

 

Les personnels hospitaliers qui se dévouent au quotidien ont pris de plein fouet la réglementation des 35 heures qui n’a fait qu’aggraver une situation déjà précaire.

L’absence de prise en compte de la pénibilité et de la responsabilité dans les rémunérations est régulièrement évoquée.

Les malades et leurs familles se plaignent d’une absence de prise en charge globale de leur cas, en insistant sur les difficultés d’information qu’ils rencontrent, sur les délais d’attentes aux urgences et sur la pauvreté des établissements de soins de suite et de long séjour.

 

 

Pas de solution proposée

 

 

 

 

Une telle liberté d’agir et de s’organiser implique une évaluation régulière des pratiques à tous les niveaux afin d’offrir aux malades la qualité optimale des soins qu’ils attendent

 

En conclusion :

L’efficience vers laquelle tout hôpital doit tendre dans le cadre de sa mission propre, universitaire, générale ou de proximité combine le rapport qualité-coût du service rendu au malade.

 


Les fils de la réforme.

 

La réforme se tisse autour de 4 axes principaux :

*      L’environnement de l’hôpital

*      L’organisation interne

*      Les hommes

*      L’évaluation de la qualité et le régime financier.

 

4 axes déclinés de façon équilibrée dans la mesure où ils constituent 4 chapitres proportionnellement équitables.

 

Axes de la réforme

Nombre de pages

L’environnement de l’hôpital

7 pages

L’organisation interne

7 pages

Les hommes :

*  Les médecins

*  Les directeurs

*  L’encadrement

*  Les personnels

9 pages ½ dont :

*  3 pages

*  3 pages

*  ½ page

*  3 pages

L’évaluation de la qualité et un régime financier souple et motivant.

7 pages

 

 



 (1) Projet HOPITAL 2007. Mission sur « la modernisation des statuts de l’hôpital public et de sa gestion sociale » 3 avril 2003

(2) Idem. 
(3) Discours de Monsieur MATTEI, ministre de la santé, de la famille et des personnes handicapées, le 20 novembre 2002.

(4) Intervention de Monsieur Xaxier Bertrand, Ministre de la Santé et de la Solidarité, le 14 octobre 2005 au salon infirmier

(5) Les illusions du management ; Jean-Pierre Le Goff, La découverte /poche ; 1996- 2000

Repost 0
Published by Catherine STRUMEYER
commenter cet article

Présentation

  • : Le blog de Catherine STRUMEYER, Refléxions pour un management durable
  • Le blog de Catherine STRUMEYER, Refléxions pour un management durable
  • : Réflexions et analyses sur les méthodes managériales et leurs conséquences
  • Contact

Recherche

Catégories