Une nouvelle fonction se développe, entre direction des ressources humaines et communication : les chefs du bonheur, CHO pour les initiés. Leur mission est d’améliorer le bien-être au travail, de créer du lien entre les salariés, de servir d’intermédiaire entre les managers et les employés.

En bref : fédérer et permettre l’épanouissement au travail.

Comment ? Par des réunions conviviales, des activités bien-être telles que la sophrologie, le yoga, voire l’osthéopathie, les birthday parties… Mais aussi en contribuant à « améliorer la reconnaissance, l’équité et l’évolution des carrières » dit Nathalie Forestier, CHO chez Allo resto. (cf revue Management, septembre 2016)

L’objectif parait clair : permettre aux salariés de mieux supporter le travail. Pour d’autres, il s'agit que les employés se responsabilisent et soient autonomes. Mais le yoga sera-t-il suffisant si les objectifs ne sont pas clairs ou si la pression est trop grande ? Les CHO feront-ils mieux que les teambuilders des années 80-90 ?

Le rapport au travail a changé. Beaucoup changé en moins de trente ans. Les avantages des salariés se sont étendus : réduction du temps de travail, prévention des risques professionnels, formation continue, mais aussi activités culturelles avec les comités d’entreprise, et depuis peu mutuelle.

Dans le même temps, se développent les démarches qualités et les labellisations en tout genre qui génèrent des contraintes fortes sur les salariés soumis à une obligation de performance. Dans les grandes entreprises, de surcroit, la parcellisation des tâches associée à la mise en place de protocoles déresponsabilise les salariés qui font ce qu’on leur demande, comme on leur demande. =

Peut-on raisonnablement proposer des plannings de travail en heures et en minutes pour ne pas dépasser le cadre légal et déplorer que les employés comptent leur temps de travail ? Peut-on escompter qu’un employé à qui on demande de suivre un protocole assume la responsabilité d’une défaillance ou d’une non qualité ?

Tout ce qui a été mis en place depuis quelques années vise à améliorer la qualité de vie des salariés (dans et hors entreprise) et à améliorer la performance des entreprises. Ce ne sont que des intentions louables.

Mais qu’est-ce qui fait le bonheur au travail ? Et sur quels critères juge-t-on la performance des sociétés ?

Le bonheur au travail et fortement lié au sentiment d’être utile et reconnu, et la réussite d'une entreprise dépend de l'implication de ses employés, donc de leur bonheur à travailler. Or, tout ce qui a été mis en place concerne le besoin de sécurité (protéger l’employé dans son poste, l’assurer contre les risques de la vie avec la sécurité sociale et la mutuelle, prévenir les risques professionnels, développer les compétences pour le maintien dans le poste ou l’évolution de carrière) et la rationalisation du travail avec des procédures qui brident l’initiative et la créativité. Les employés deviennent interchangeables.

En clair, toutes les garanties données, certes dans un but d’amélioration des conditions de travail et de reconnaissance du travail des salariés produisent l’effet contraire de ce qui est recherché. Ou presque. Car aujourd’hui, le travail procure la sécurité – à tel point, le vocabulaire n’est pas neutre, que les gens cherchent un emploi, non un travail – et s’épanouissent dans des activités parallèles (loisirs, engagements associatifs, mandats politiques ou syndicaux…) Sans compter que la peur de perdre la sécurité acquise bloque l’initiative.

L’investissement s’est déplacé. Or, les entreprises ont besoin d’investisseurs, pour le financement certes, mais aussi en termes de compétences et de créativité.

Il est donc urgent de réfléchir à la question du management pour donner envie, à nouveau, de s’investir au travail, pour responsabiliser les salariés, les encourager à être force de proposition. Et ce ne sera pas avec du yoga et des birthday parties qu’on y arrivera tant qu’on n’aura pas revu les process et les méthodes managériales